——杭州中赛贸易有限公司董事王怡峻先生
    在零售行业的母婴渠道里，家长把大部分养育孩子的金钱都用在了高价的奶粉上，我们在提供全方位满足孩子需求的力案时，不应只局限提供好的奶粉，也应该要提供好的服装，好的用品，与好的服务。但是南于零售行业是需要靠时间去沉淀的，在目前的情况下如何把服装及用品等宝宝的必需品，用如同奶粉及纸尿片等高度的消耗品般地销售起来?这是一个重要的课题，因为快消品与耐用消费品在销售上是完全不同的机制，在实际运营上也需要不同的运营模式。
    我们2012年在致力打造一个服装行业的快速团队，我们的儿童羽绒服在大家的帮助和认可下，销售超过百万件。这并不只是我们羽绒服品质好，品质只是母婴行业的基本要求，更是我们看到了母婴渠道的发展与对外出服的需求，并针对渠道特性与特殊需求提出解决方案。南于母婴渠道不同于百货与大卖场，所以对服务团队的要求也不一样。我自己以前在可口可乐公司主管过一个叫渠道发展部的部门。当时有十三个渠道，有KA、商超、便利店、特供、交通工具、交通转运站、餐饮、学校、娱乐、传统批销、酒店、国际速食连锁等(现在可能更多)，每个渠道部门都有专人做消费研究跟踪与促销计划。这些渠道部的人实际上就是针对每个渠道的特性来解决每个渠道不同的问题，这些人和渠道一起共存共荣。我们在2012年就针对母婴渠道组建了一个这样的部门叫重点客户部，并卓有成效。这个成效来自于哪里?来自于考核的机制，业务渠道方而考核的就是季末的库存。当我们业务部门把货卖给零售商的时候，这个部门就要想尽办法帮零售商把货卖掉。这就是专业机制的问题。
    例如我们在协助新疆喜阳阳门店的过程中，我要求我们的西北业务部的同事与重点客户部喜阳阳特派专员定期去新疆陈列我们的衣服，每次出去花费将近一万块，2012年去了三四次。这年是肯定赚不到钱的，但为什么我们还愿意花这个钱?只因为我们的竞争对手不愿意花这个钱。重点客户绝对不是拿来赚快钱的，一部分是要我们下决心投资的。这些就涉及到企业长远战略的问题。
    零售业的核心竞争力就是商品与服务，这是一把手工程。所以我们的商品采购也需要有长期的战略合作伙伴的，一般采购在执行技术层面的时候，无法考虑这是否涉及公司的长期发展战略层面，而更多考虑价格与交易条件。在我们花很多精力调研做完方案去见采购的时候，一此采购看也不看就跟我们的同事说：几折?什么条件?把我们专业的团队很好的品牌和市场上的一些小品牌做对比，这是没有办法做比较的。因为我们也需要费用，这几年很难从大渠道身上赚到钱，但五年以后，渠道更大的时候，也许就能从它们身上赚到钱，这就是供应商有没有做好体制壮大的准备，也希望我们渠道的大老板们不要太早对商品放权，毕竟商品组合策略与商品运营策略是零售行业的核心价值之一。而渠道商未来的发展，也脱离不了优良供货商的战略支持。未来应该是双方共同成长，一同携手壮大的过程。

（编辑：灰太狼）