——徐粮先生重庆可爱妮母婴用品有限公司总经理

    站在零售商的角度，我以制定产品销售任务为例，举一个客大欺店的例子：
    首先是不公平条件下的谈判。在一个产品进店的时候，如果这个产品相对比较强势，就可能对门店提出不实际的销量要求。谈判的时候就会有任务区域的划分和任务数量的区别。如果这个数据是建立在一个认真的评判上，对地区差异，对当地的消费市场水平有了更清楚的了解以后，大家是可以接受的。而很多时候，代理商是没能这样做的，他们只会简单地把任务划分为一线城市做多少，二线城市做多少。没有对人口素质、人均GDP、消费习惯、城市建设阶段进行详细的调查。甚至一些民族的问题也应进行认真分析，比如在重庆有好几个民族自治县，他们有自己特定的消费习惯，虽然人口数量较大，但确有不适合按我们的消费观念进行消费判断的情况出现。在这样的情况下，有些代理商不会做这种细致的分析，制定任务的时候会丢一个数字强压下来：“能不能做得到，如果不行，我找下一家”。这是不公平条件上的欺负。
    其次是当今年的销售任务完成了，明年的任务就不合理地增长。脑袋一拍，任务就制定了下来了。代理商和零售商基本上都是一年一签合同（主要指计划任务量），代理商会表达“如果你不做我就交给你的竞争对手”这样的想法逼迫零售商就范。这样的做法会导致零售商考虑合作有无保障的问题，这表现出一些负面的威胁性。
    这里表现出来的问题是：代理商能不能静下心来研究市场？研究在一个大的市场下对每个小市场的特色营销计划和每个产品的销售目标？
    事实上不管代理商还是零售商，市场和利润都是最终的目标。既然合作就不要你欺负我，我欺负你的。良好的沟通很重要，我们需要换位思考，需要用不同的方式适应不同的市场，才能让大家都得到最大的发展空间。
    延伸赵总以两口子关系打的比方，“店”、“客”双方要努力从试婚阶段走入真正的结婚状态。