适合的才是最好的，这句话在零售企业的员工培训方面也是非常适合的，培训不能盲目性的，要有目的的，有规划的，才能起到良好的效果。
    最近总是看见或者听见有哪位专家给企业做讲坛什么的，讲坛是非常好，无可挑剔，也很让人感触很深，但就是不能和自己的实际情况相结合。而这样的问题，企业到底该怎么做呢？
    其实我们只要想想那些体育明星是如何被培训成才的，从中我们也就不难悟出一些东西了。
    大多数的体育明星在成为省队、国家队之前，往往很少受到名师的指点，大多是那些不知名的启蒙老师搀扶着他们走过最初的学徒阶段；或者即便是侥幸遇上了名师，那些名师也是先从他的实际情况出发，先从基本功练起、先从身体的基本素养进行调理锤炼，从来没见过有哪位名师会对一位刚入门的弟子大谈一位大师的夺冠之道的、或直接拔苗助长式地教授这些弟子高级技术，此时即便教了，由于弟子的基本功不扎实、基本的身体素质跟不上，完全无法把那些高难度的技术动作给发挥出来，达到应有的运动绩效，反而会因为基础不牢，造成好高骛远、华而不实的恶果。
    所以，好的培训一定是循序渐进、持之以恒、追求实效的。
    在入门阶段，就好比一个企业的成立阶段，此时应该立足的是基本功的培训，也就是零售业基本知识的培训，不必讲得深奥，但是最基本的流程、最基本的规章、最基本的报表、表格等一定要建立起来，在这个企业，一定会有许多新手，即便这个企业招的全部都是老手，也不宜一下子就把培训的调子定得跟那些经营了10来年、各方面都已经理得非常顺的企业那样的高度，对于这些基本是由老手组成的新企业来说，也只能是走小步走快步，即起步阶段主要是操练磨合，象当年的海尔制定规章那样从“禁止随处大小便”入手来逐步深入地建章立制，而且每一个制度都必须是切实可行的，由简入繁、由低渐高，不求规章制定得多全多科学，而是看究竟实现的有多少，由已经实现的水平逐渐地往高处演进。
    对于前面提到的这家刚成立一两年的“幼儿级”超市企业来说，现抓最基本的技能，比如如何谈判、如何下定单、如何仓储配送、如何开店、如何促销、如何变价、如何补货、如何盘点、如何防损、生鲜经营的最基本流程如何等等，先把一个企业运转起来，然后再来检讨哪些方面做得好哪些方面做得不好，最突出的短板在哪里？那些绩效差的员工的最急需提升的技能是什么？把这些迫在眉睫的问题弄清楚，然后制定培训计划予以针对性的培训提升，这就比那些一上来就谈信息系统怎么做、品类管理怎么做、数据分析怎么做、精细化管理怎么做等等比较高深的零售业管理技能，效果要好得多。
    当企业成长了三四年，各方面运转都还可以了以后，此时可以考虑引入比较先进的管理经验了，不过此时适宜于引进的技术绝对不是行业内的最新技术，因为这种技术即便引进了，在这样的企业也是无法扎根的，此时引入那些即便在那些行业内的先进企业已经被淘汰的管理技能，比如其他业内先进企业可能已经进入到高级品类管理阶段，而该企业可能还是引入初级品类更合适，这就如同学英语或数学差不多，如果小学刚毕业，就急急忙忙调过初中阶段拿起高中的课程来学习，此时即便学了也是白学，因为完全不可能真正地消化吸收。
    管理上的提升与硬件技术的更新所遵循的规则是不一样的，可能在硬件技术上，跳跃式地引进最新的技术还有可能行得通，但管理是必须一步步来的，来不得半点投机取巧，前面基本功没有练好，后面的招式再令人眼花缭乱也是白搭，最终也只是花拳绣腿罢了。
    当一个企业已经在零售行业浸润10年以上，基本功已经练得非常扎实，最基础的规章、最基本的流程、最简单的报表，在执行力方面已经在业内颇有知名度了，此时，系统的升级、诸如SCM、ERP、CRM…等高级版本的管理信息系统的引入，以及与管理信息化相伴随的数据分析、管理精细化等新的管理技术的引入和探索也就成为亟待解决的课题了。
    总之，企业在安排培训计划时，一定要以实际效果即投入产出为导向，企业的培训毕竟不同于大学的学历教育，员工的素质提升并不是企业最需要解决的问题，企业最需要解决的是，在自身所处的经营管理水平阶段，引进最实用的、立刻能够产生效益的技术和管理方法，才是最明智的选择。