他是业内公认的“罗大哥”，这么多年来，企业坚持精耕细作，以精美陈列闻名于孕婴童产业。但罗能才先生告诉《中国孕婴童》，陈列并不是企业制胜的法宝，高要求的员工才是企业引以为傲的关键，才是核心竞争力。企业不仅希望服务于更多的消费者，也将为员工提供更多、更优质的服务。
“我们需要的是学习型组织。”
1995年，您创立了登康公司，您因何契机踏人这个行业？
1985年我毕业到一家工厂上班，当时所在的工厂生存很困难。后来我从工厂里出来，在某个百货商场从会计干起，逐渐到业务、采购以及销售管理。当时在妇女儿童经营部，销售自饰、内衣，以及婴儿用品。虽然经营规模很小，但孕婴童行业的先驱者都很小，我可以直接和他们沟通，感觉这个行业发展潜力很大。进入零售行业的契机也很巧，那时我所供货的超市倒台了，接近一百万的钱拿不出来。想尽了一切办法拿到钱以后，我就自己做了。
1992年我开始自己创业，爱得利、小小尿不湿两个牌子支持了我，起初就是为了生存，与百货商场合作做些生意。最早的一个店有58个平米，销售奶嘴、奶瓶、童装，慢慢地才发展起来，有机会继续做(开店)的事情。第一年销售了16万，很开心。渐渐销售好了，一个月销售30-40万。这个店在2011年9月，因为房租的问题关掉了。现在开的店越来越大，实用面积都有五、六百平米，做到了几个亿。我把股份分一些给员工_，让他们和我一起向前走。三、四百名的员工队伍也给了我很大的压力，我感觉责任重大。
您认为在您的创业生涯中，哪件事对您的启发最大？
在和某知名品牌合作的时候，我很努力，他们答应我销售做到第一就给我独家经营，但后来没有给，那一刻我压力很大，有种被骗的感觉。
从那以后，我下决心走多品牌销售的道路。就是因为这个事情，我几十年都坚持走多品牌组合路线。现在反观他们的做法，也觉得无可厚非，从利益出发，他们是对的。但当时我们的方案应该是最好的，商家只是为量而量，而不是为了品牌。这是一件很可惜的事情。如果当时是以品牌培养为导向，现在的结果可能是不一样的。
很多人是先建店再引进品牌。我是先引进品牌，再建店。我们走的路和别人不一样，引进的品牌先进百货店，进超市，最终再开始开店。这是形式所迫的一种经营方式，先拿钱去买货给超市，钱一直得不到及时的回收，微薄的毛利逼迫我去开店，自己来赚毛利和现金。今天我自己做大了，不会用这种方式去对待我的客户，该给的时候我必须给。时间长了，别人会认识到我是一个诚信的商人。
您在行业精耕细作20多年，是什么动力让您坚持下来？
从事这个行业21年，孕婴童行业还颁了奖给我，我很开心，还将一直努力往前走。我们的店是相对较少的，但我们是高产的。我的很多员工都跟了我很多年，我一直和他们说：每天都需要改进，这样我们的竞争力会更强一些。我们的商品很好，分类很清晰，定位中高端。在这样的条件下，营业员的价值观也需要提升，需要不断改进和学习，品牌商也会不断地给予培训支持。我们很多员工会把品牌商的培训人员问倒，这令我很高兴，意味着我们的专业员工越来越多。传，帮，带，这些都是可以传承的。这坚定了我们在创业时的目标：一定需要是一个学习型的组织。现在看来，我的责任就在这里。
“员工是我们企业的核心竞争力。”
登康以细节陈列在业内备受赞誉，可否请您谈谈对于店铺陈列的看法。
将所有的商品陈列出来，打动了顾客，她才会买。顾客的决定购买契机往往在看到商品的一两秒钟。我们会把所有的商品都争取做到完美陈列，掩饰商品的弱势。我们这个行业是360度产品，涵盖大人、孩子，这样陈列就比较庞杂。橱窗的陈列需要不断地更换，我们也在向一些专业的品牌去学习橱窗陈列，孩子要的是一个很热闹的气氛，这样对我们的要求就会很高。
我们在设计门店的时候，都已经规划好所有的布局，门店要摆多少而积的食品，摆多少车床，放多少的玩具和多少的洗护用品，需要系统的规划，所以进度往往很慢，两个月才开一个店，但摆放货品时的速度就相对较快。我们以200元/平米的坪效标准来做的，争取做到最大。
您觉得登康的核心竞争力是什么？
员工是我们企业的核心竞争力，这是其他公司和我们所不能比的。经营管理是个三角形，就是“支持，支持，支持”。我支持我的员工，我的员工有好的销售技巧，消费者受到了服务和尊重，大家就是双赢。我在不断地培养我的员工，不只在向业内，也走出去向外而专业人士学习，学习不同的品类运用不一样的销售方式方法。
随着公司销售的不断升高，销售人员的收入也在不断升高。我们对员工支持的文化不只是为了让他们学习和工作，还包括别的方面。到了年底，我们也会有企业的分红，会让门店的店长到国外，比如日本、韩国、法围，去参观学习。我们还会给女员工额外的生育基金。这样员工的流失就比较少。2012年CBME颁给我们的服务十年奖，领取的员工人数接近20位。同时，在员工离职的时候，我们也会和他们谈话，反思我们哪里做得不到位。希望可以尽全力留住人才，以完善公司的制度。
（编辑：灰太狼）