周如祥
从事婴童行业二十多年；历任数十家孕婴童企业首席顾问；婴童行业资深内控与战略管理专家；现任广州酷比品牌管理有限公司首席顾问。
上海是个让我伤心的地方，13年前我在上海开过公司失败了，从伤心地走出来以后，我一直在考虑一个问题：每个企业走到今天都不容易，有库存就是有业绩。库存到底是爱的多还是恨的多？很多企业都是因为库存倒下了，很多企业忙碌了一年以后没有赚到现金，赚到的就是库存。有库存就有库房，孕婴童行业有的厂家已经有了上万平米的库房。这就有一个概念：库存管理。库存管理是不是适合中国零售市场，有多少的产品是市场需要的呢？
顾客跟我们零售商要的是最好的商品，婴童店能不能提供？这是一个问号。孕婴童产品从品种和类别上都越来越多，消费者对我们的要求越来越高，在这种情况下，零售商逐步成长，离不开供应商。很多品牌商盲目研发，忽略了消费者的需求。零售商带着感情去经营，没有理性地去分析，也忽略了哪些商品是消费者真正需要的。零售商的角色是一个信息交换的平台，在这个平台上我们需要正确合理的库存来满足消费者的需求，满足自己做大做强的需求，跟上孕婴童行业快速发展的脚步。
爱恨交织的库存
库存需要一个合理的数字
库存大了，会使积压品增大，带来资金周转困难，销售降价而导致利润降价等一系列问题，从而使仓库面积增大，相应的人员各方而费用增加。库存小了会缺货断货。由于商品脱销而错过销售机会，不能解决货货、销售各阶段的突出问题。需要即时性铺货，缺了就要补，就没有时间和供应商进行谈判。采购回来的商品是为了补救货架上的缺货，由于紧急订货使价格上涨，物流成本增加，同时增加了应对产品脱销混乱的间接人员，这和有计划从供应商那拿货的厂家在采购价格上相比是高的。采购价格高会影响零售价，影响销售量，利润点就会降低。库存就是一个人的心脏，过大或者过小都不行，否则四肢再发达都解决不了问题。不能科学地解决订货和销售之间的矛盾，不能科学地进行品类管理，让商品更优化，这些问题就一直阻碍我们的发展。
库存就是一个人的心脏，过大或者过小都不行，否则四肢再发达都解决不了问题。不能科学地解决订货和销售之间的矛盾，不能科学地进行品类管理，让商品更优化，这些问题就一直阻碍我们的发展。
库存的产生源泉
库存的产生源泉在我们目标的制订上。每个环节的目标，如果制订得不符合实际，加在一起就是一个巨大的威胁。在制定目标都是拍脑袋的，那么分解目标和后面的程序都是没有用的。盲目的目标会造成库存或多或少，其他环节都会受到循环影响。仓库管理很关键，选款订货、货期跟踪、动销管理、库存处理都会产生库存。
不在库存与缺货之间徘徊
如果为了库存而少进货造成缺货那就更严重了。缺货等于缺客，没有库存就没有销量。零售商首先要从商品的买点开始分析，从消费者的品类需求开始着手。而不是从卖点开始进行采购。供应商也一样，会把自己生产的产品当成自己的孩子，不会去考虑消费者的实际需求，对产品有很深的感情。感情好不代表产品好卖。不做分析就不能进行科学的品类管理。没有科学的品类管理，商品的数量控制就不能把握在采购手中，出现缺货或者库存就不足为怪了。
缺货数据分析与解码
缺货到底是谁的错？这么大的库存为什么还是缺货？门店不准确的信息，配送中心不正确送货，仓库人员的变动，供应商的运送延误，门店的抢货，门店没有新品信息或者销售预测不准确等，都会造成缺货。其实缺货80％是门店管理的错。库存管理上的漏洞，如何减少门店管理的漏洞。货架是零库存，系统是零库存，而库房里不是零库存，这是缺货；系统有货，货架是零，库房有货，也是缺货；更有甚者，三者显示都有货，都是号码不全、残次品，这也是缺货。这个时候的缺货结果不是采购的错误，就是门店管理的错误，是营运的问题。
品类管耻贳穿营运
在众多的商品里面，品类远远比品牌、单品说明问题，零售商不会为哪一个单品去工作。高毛利率的商品不等于高毛利额的商品。量大才是赚钱的根本。营运过程中，零售商在管理上需要打破所谓的单品或者品牌奖励，转化为品类奖励。这样就会真正站在消费者角度，贴近消费者真实的需求，将商品转为销售，才能从各个环节上减少库存管理上的漏洞。
如何有效管理库存
粘准的各项定位
任何企业不可能服务所有消费者，需要服务我们该服务的那类消费者。我们要精细化的商品分析：服务什么样的消费者，卖消费者需要的产品，消费者需要高、中、低价格的产品，各个品类的配置是否齐全。20年前我们在柜台外买东西，现在我们在柜台里买东西。以前是营业员，现在是导购。要时时反思，婴童店里的货品是不是满足了某类顾客的需求，导购人员是不是在针对消费者不需要的产品去强卖，婴童店的促销是不是在用销量不好的产品促销，有没有用别出心裁的商品去做促销吸引消费者再次消费。
销售环节和要素
商品进、销、存很关键，这里再加入一个概念：摆（陈列）。商品陈列不好，商品的配置不好，销售就不会好。进、销、摆、存后就是商品集中，退货，结算。这七个环节中，商品形成了商品流、信息流、票据流、资金流四个关键要素，任何一个环节出问题，都不能进行有效的品类管理，会让商品的流程受阻碍。
疏通库存的流程
真正的操作是需要一个流程（进：供应商谈判/新品引进流程／订货流程；摆：店铺定位／商品定位／铺场模型；销：促销流程／变价流程／团购流程；存：订货流程/库存管理流程／盘点流程；集：店问集中流程／配送流程／门店收货流程；退：退库流程，退厂流程／店间调货流程；结：结算流程／计划流程）。七个环节都在这个流程中，让流程没有阻碍，需要定位、定位再定位。对店铺定位，对商品定位，对陈列定位，让商品和陈列说话，不让店员和消费者推销商品。在结构流程中应有计划流程，需要各部门联合一起，把商品在七个环节的流通中，从供应商手中流到消费者手中。
（编辑：灰太狼）