我们看老农是怎么安排的：质朴的老大种田，聪明的老二经商，瞎子老三说书和算命，驼背老四搓麻绳、纳草鞋，做手工，瘸子老五做纺织。那么，为什么老农没有给老三安排按摩，没有给老五安排伦巴？我们没有给老五安排纺织？时代不同是问题的表象，问题的本质是老农不知道按摩是什么，做什么，需要怎样的人来做。我们也没有看到过古代的纺织机，不知道纺织岗位的工作职责是什么，任职资格和条件是什么。仅仅对人了解，对岗位没有了解，可以做到善任吗？所以不是知人善任，而是要做到知人+知岗善任。

　　人事，就是对人对事都要了解，才能做到人尽其事、事得其人、人事相宜、人职匹配。没有岗位说明书，住持就没有把合适的人在合适的时间放在合适的岗位上做合适的事情，如果岗位说明书的任职资格中工作经验栏清楚写明撞钟岗位要有多少年以上的佛学修为（因为要到“唤醒沉迷众生”的境界。

　　1），就不会把小和尚放在该岗位上了。总结岗位说明书的作用：1）可以让员工知道工作内容，规范员工工作活动；2）可以为招聘选拔提供标准；3）可以为教育培训提供参考，发现培训需求；4）管理者可以以此做到正确的人事决策、人员配置；5）可以为员工的绩效考核提供指标来源。有些岗位没有具体的分解目标，比如文员、助理，其关键绩效指标（KPI）的主要来源就是职责的履行情况，从数量、质量、成本、时效四个纬度来设计考核指标和标准；6）可以为薪酬设计提供信息，以岗位价值定薪的依据……工作分析后形成岗位说明书是人力资源管理最基础的工作，希望各级管理者重视并实践。

　　关于能力评价的问题如果即使有岗位说明书，住持在用人前电没有对小和尚的胜任力进行评价，可谓不知人。关于关键绩效指标（KPI）的问题住持没有为小和尚在考核前设置并沟通KPI，即使事先给小和尚的KPI设置成：“浑厚，圆润，深沉，悠远”，就可以吗？不可以。这是一些无法执行、衡量的标准。所以绩效指标要做到：“能够量化尽量量化，不能量化行为描述”。譬如“微笑服务”，量化就是沃尔玛所谓的“露八颗牙”，行为描述就是某航空公司所谓的“用布遮住眼部以下部分还可以感觉他（她）在笑”，并用绩效数据或关键事件为依据进行考核，这样才有说服力，否则管理上就会有歧义。住持可以对撞钟岗位这样来设定绩效标准：分贝要达到多少，力量要有几磅，多少公里以外可以听到钟声等……

　　关于任务交待与沟通的问题

　　住持在下达任务时没有明确的任务交代和相关说明。一个明确的任务交待应该包含5w2H，wha工——做什么、做到什么标准，when——做的时间和次数，where——工作的范围和地点，who——谁是责任者、谁是配合者，whv——为什么做，how——如何做，howmuch——预算控制在多少。why比How更重要。如果住持告诉小和尚为什么要撞：撞钟可以唤醒沉迷的众生，撞钟可以让寺院的香火更旺盛、可以改善你的伙食，那么小和尚就会为满足自己生存需求和自我实现需求而努力工作。

　　特别是这么简单的工作可以唤醒沉迷的众生，小和尚撞钟就有了使命感，进而会有一种成就感。住持要把撞钟这么简单的工作忽悠得让寺院里所有的和尚都争先恐后来做，这就是管理的艺术，住持事先没有把撞钟的意义和价值告诉小和尚，所以小和尚就“做一天和尚撞一天钟—而已。事前没有说明做得好或不好的后果。如果做得不好要去后院跳水劈柴，这是事后说的，员工当然不服。“丑话说在前面”，于情于法都应该这样。于情上叫“不知者不罪”，于法上如果用员工不知晓的规章制度去处理员工的话，会引起劳动争议和仲裁，有仲裁时公司需要举证员工的知晓。所以新员工入司学习《员工手册》后一定要签字确认，这说明员工已知晓。

　　事中

　　绩效过程管理中住持没有做好四件事情：口培训与绩效辅导住持没有建立有效的教育培训体系，没有给小和尚进行随时、随地、随人、随事的辅导，特别是OJT（在岗培训）。

　　OJT应该这样操作的：教材：首先要有一套撞钟S0P（标准操作程序），有一个工具可以使用，叫任务分解法——把任务分解成动作和步骤，譬如“倒酒”的任务分解是①歪门斜到、②杯壁下流、③恶贯满盈、④改斜归正、⑤扭转乾坤。不能以经验代替制度，不能以习惯代替标准。示范：其次要做给他看。要求正确重要于速度，要有分解动作。

　　讲解：再次要说给他昕。譬如撞钟的要领、重点、难点，容易犯错的地方等。练习：接下来让小和尚做。

　　正所谓“百闻不如一见，百见不如一练”。考核：练习以后进行考核，应知的考试，应会的评鉴，合格后发撞钟上岗证，持证上岗。跟进：不能让其马上独立上岗，有一段时间跟进期，做得好表扬一下，做得不好纠正一下。通过培训员工有技能了，一定会产生高绩效吗？还要看员工的意愿和态度，那就需要激励。

　　日激励有哪些手段可以激励小和尚：物质激励。譬如晚上加餐可以吃肉。酒肉穿肠过，佛祖心中留。说不定小和尚总吃青菜豆腐无力撞钟呢，改善伙食补偿营养也是必须的。

（编辑：爱动脑）