出国培训:譬如可以到天竺参观取经，到少林寺做交换和尚。

　　岗位轮换:偶尔去看看藏经阁、学学易筋经，因为一个人不可在一个岗位保持永远的亢奋状态。树立榜样、建立荣誉。做得好，可以把小和尚照片放在在佛祖旁边；做得好，可以升为撞钟总教头；做得好，可以冠以响亮的职务头衔——五星级、皇冠级、钻石级……规划职业规划。做得好，可以做监司，甚至可以做住持。精神激励。赞美是最经济的激励，不过力量无穷。赞美的最高境界是不用形容词，赞美的原则是——具体明确、针对细节，实事求是、不可虚构，恰倒好处、不要过头，态度真诚、不假惺惺，角度独到、不落俗套，我字开头、表明看法，言辞简明、二手称赞，注重场合、热炉效应。其他：譬如提早还俗、小镇度假、在寺院里搞一些撞钟知识竞赛和技术比武、从尼姑庵借调一尼姑与小和尚合作一起撞……

　　持续的绩效沟通

　　沟通贯穿了绩效管理的整个过程。住持没有与小和尚做持续的绩效面谈，绩效面谈的意思管理者和员工做持续性、周期性的面谈沟通，以达到绩效反馈和绩效辅导的目的。

　　绩效面谈达到两个目的：一是绩效反馈：告诉以前做得怎样？好在哪里，不好在哪里？存在哪些问题？告知what。二是绩效辅导：告诉以后怎么做？问题怎么解决？

　　告知how。

　　周期性是定期的意思。每次考核周期结束以后，管理者必须和员工做正式面谈。绩效面谈比绩效考核更重要，它起到了承前启后的作用，站在现在、回顾过去、更展望未来。持续性是经常的意思。在工作日内随时和员工沟通，不只是正式沟通，也包括非正式沟通，譬如茶余饭后，和员工做一些轻松的沟通，会起到比正式沟通更好的效果。譬如“走动式管理”，管理者经常走到员工身边，拍拍肩膀，沟通工作或生活上的事情，千万不要做“海鸥经理”。“海鸥经理”是美国管理大师在《领导力与一分钟经理人》中表述的现象：很多经理喜欢在自己独立的办公室面对电脑。工作，很少深入一线与员工沟通，当发生事情的时候，就会飞到员工的工作区域，留了一堆噪音就走了。海鸥经理至少员工有事还会飞出去，住持连海鸥经理都不如，半年都不见人影。

　　收集绩效信息

　　我们一直讲，以法律为准绳、是事实为依据。法律是什么？是绩效考核的指标和标准。但还需要事实来说明，也就是要用绩效信息为依据进行考核，避免主观导致的三不公。绩效信息可以是绩效数据，也可以是关键事件。绩效考核有一种方法叫“关键事件法”，关注的是员工有效、无效关键绩效行为。如果住持有事件描述“某日早上七点，我化缘回来路过山脚，山脚距离寺院五公里，我没有听到钟声。我们约定的是七点需要敲钟，“悠远”的绩效标准是五公里以外能够听到钟声，我没有听到，所以在你‘悠远’的这项指标上扣去两分，你同意么？”这就是数据和事实。绩效信息的收集方法有：书面报告，工作记录，口头汇报，质询会议，非正式沟通，直接观察，他人反馈等。

　　事后

　　事后首先没有对小和尚进行有效的绩效考核，更没有与小和尚做有效的绩效而谈。住持的绩效而谈成功吗？口有没有通过绩效数据的陈述让小和尚对绩效结果达成共识？没有！

（编辑：爱动脑）